華為(wei)，連美國(guo)政府都怕(pa)的公司，有多牛逼小編我不多說了，在大洋彼(bi)岸有個宿敵，叫做思(si)科，

兩家的帶頭大(da)哥老任和老錢，相(xiang)愛相(xiang)殺(sha)了(le)小(xiao)(xiao)二(er)十年，動不(bu)動就(jiu)要鬧上(shang)法庭打官司，還(huan)互(hu)相(xiang)打小(xiao)(xiao)報告，去(qu)年老錢終于(yu)退休啦，不(bu)知道老任有(you)沒有(you)好好感(gan)慨一番，“不(bu)得(de)不(bu)說，老錢也是(shi)條漢(han)子”，然而執掌思(si)科(ke)20年后(hou)，錢伯斯宣布解甲歸田。

任期內錢伯斯帶領思科走上了世界之巔，曾一度成為全球最有價值的公司（2000年時估值5550億美元）。如果要來評選當世最牛逼企業家，錢伯斯絕對算一個。【亞克力有機玻璃制品】

在錢伯斯的(de)思科歲月里(li)，經歷了兩次(ci)“大量收購—沖上(shang)巔(dian)峰—跌落裁員”的(de)循環(huan)，非常值得回味(wei)。

起初，錢伯斯的(de)鐵腕收購，豐富(fu)了思科的(de)產品線(xian)，壯大了企業規模，在運作良好的(de)情況下(xia)，使思科短(duan)時間內變成了一家超級公司。

然而，過(guo)度瘋狂的收購，也讓思科(ke)飽受大企業病之苦。分(fen)散無章的產品線和盲目闖入陌生(sheng)領域(yu)，反(fan)而拖累(lei)了(le)核心業務。

累積幾(ji)十(shi)億的失敗收購(gou)，兩次導致公(gong)司差點(dian)玩兒(er)完，這才讓(rang)錢伯(bo)斯幡然醒悟，2011年，錢伯(bo)斯終于(yu)公(gong)開表(biao)示(shi)思科將“回歸技術、更加專(zhuan)注”。

66歲(sui)的錢伯斯退休了，70歲(sui)的任正非還奮戰在崗位上，不過相信華(hua)為早已(yi)吸取了思科(ke)的教訓，正像狼(lang)一(yi)樣，等待一(yi)個撲倒對手的機(ji)會。

【亞克力有機玻璃制品】最(zui)后我們還是來聽聽老錢經歷了(le)激(ji)蕩二十年(nian)之(zhi)后掏心(xin)窩子的話：

▌ 我深知業界競爭(zheng)的(de)(de)殘酷，在高科技(ji)領域，如果(guo)你不處在技(ji)術潮(chao)流的(de)(de)最巔峰，你的(de)(de)對手就會把你創造的(de)(de)東西砸得粉碎，讓你的(de)(de)員工流浪(lang)街頭(tou)。

▌ 重(zhong)要的是(shi)要在每個(ge)市場占(zhan)到第一(yi)名(ming)或(huo)第二名(ming)。如果思科(ke)自己做不到這一(yi)點，比如說，處于第六名(ming)，那么，或(huo)者(zhe)與這個(ge)市場中(zhong)的前五(wu)名(ming)結盟，或(huo)者(zhe)進行收購，一(yi)定要達到目標，否則就退(tui)出。

▌ 我相信(xin)導致一家(jia)公司失敗的因(yin)素有兩個：一是(shi)太(tai)過(guo)遠(yuan)離(li)顧(gu)客；二是(shi)太(tai)過(guo)遠(yuan)離(li)員工。

▌ 當(dang)變(bian)(bian)革顯而易見之時(shi)，通常為時(shi)已晚。早在多數顧問(wen)提出(chu)變(bian)(bian)革建議之前，你就要(yao)時(shi)時(shi)主(zhu)動(dong)做出(chu)重大改變(bian)(bian)。你要(yao)勇往直前，并打造(zao)出(chu)一(yi)種(zhong)企業文化，能(neng)令你在沒有藍圖的(de)情況(kuang)下弄清如(ru)何贏得戰局。這正是思科一(yi)直在做的(de)事。

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