優酷上海亞克力來盤點2014年那些失敗的電商
優酷上海亞克力來盤點2014年那些失敗的電商
2014年，移動互聯網(wang)、O2O興起，電商行(xing)業(ye)(ye)競爭激烈(lie)，進入到高(gao)速發(fa)展時期。電商轉型(xing)求生、悄然倒閉、被收購(gou)重生的戲碼(ma)不斷上(shang)演。讓我們看(kan)看(kan)中國電商企(qi)業(ye)(ye)庫(ku)監(jian)測顯示的電商行(xing)業(ye)(ye)失敗(bai)案例。
【案例一】樂蜂網：“達(da)人效應”轉(zhuan)化率低 難逃運轉風險
被收購時(shi)間：2014年2月
發展(zhan)概(gai)述：樂(le)蜂成立于(yu)2008年，由(you)知名電(dian)視人李靜(jing)創辦(ban)，是一家明星達人運營、靜(jing)佳自有品牌及美妝(zhuang)垂直電(dian)商為一體的平臺(tai)。其(qi)母公司東方風行分別獲得(de)紅杉資本A輪投資、中金和寬帶(dai)基金B輪4000萬美金投(tou)資(zi)。
據中國化妝品電商(shang)網(wang)監(jian)測顯示，自2012年起，每年2月底至3月底，樂(le)蜂(feng)網(wang)舉辦為(wei)期一個月的(de)全網(wang)“桃(tao)花節”，并逐漸成為(wei)化妝品垂直電商中一年一度最大規(gui)模的(de)商業活(huo)動。
2014年(nian)2月(yue)，樂蜂網以1.125億美元出售75%的股份，“賣身”唯(wei)品會。
分析師點評：樂蜂網以“明星達人效應”進行宣(xuan)傳推(tui)廣，短時間內可聚集人氣(qi)，但購買力轉(zhuan)化不(bu)高(gao)。過分倚重明星達人，偏(pian)離電商核心(xin)，公司整(zheng)體戰略一(yi)再搖(yao)擺，長期運(yun)轉(zhuan)下(xia)來風險很大(da)。一(yi)旦(dan)達人效果降低，會對整(zheng)個銷(xiao)售產(chan)生重大(da)創傷(shang)。樂蜂(feng)網借代(dai)理品(pin)牌推(tui)廣自(zi)有(you)品(pin)牌的(de)運(yun)營模式，難以維系業務(wu)鏈條擴(kuo)充。
【案例二】麥考林：“三位一體(ti)”牽制(zhi)定(ding)位不清轉型艱難(nan)
被收購時(shi)間：2014年(nian)2月
發(fa)展概(gai)述：1999年(nian)麥網(wang)正式(shi)上線，麥考林開(kai)始涉足電子商務領域。
2008年2月，紅杉(shan)資(zi)(zi)本斥資(zi)(zi)8000萬美元收購部(bu)分麥(mai)考林股份(fen)，這是紅杉在國內最大的(de)單(dan)筆(bi)投(tou)資。
2010年10月，麥考林赴美上市，成為(wei)“中國B2C第一股”，上市初(chu)期股價瘋(feng)漲到18美元，被稱為仙股。但(dan)2012-1013兩年間，麥考林連續巨虧、瀕臨退市風(feng)險。
2014年2月，商圈(quan)網以約3900萬美元收購麥(mai)考林約2.9億(yi)股(gu)(gu)普(pu)通(tong)股(gu)(gu)，占股(gu)(gu)63.7%。
據了解，麥考林的業務(wu)包(bao)括門店、電子商務(wu)和DM三部分，而這樣多元化的業務發(fa)展被(bei)指拖累麥(mai)考林業績。盡管(guan)近年來麥(mai)考林試(shi)圖通過(guo)關閉線(xian)下門店、打造線(xian)上(shang)開放平臺等方式進行止損(sun)，但(dan)在激烈的電商競爭中麥(mai)考林仍然不斷退色(se)，銷售(shou)慘(can)淡。
分析師點評：麥考林采用“線上+實體(ti)+郵購”三(san)位(wei)一體的(de)多渠道(dao)分(fen)銷模式。中國電子商(shang)務研究中心(xin)網(wang)絡零售(shou)部(bu)助理分(fen)析師孫璐倩認(ren)為，隨著中國電商(shang)的(de)急劇發展，這種三(san)條腿戰略卻相互牽(qian)制，受控于資本導致戰略不清晰，喪失了核心(xin)競爭力，為未來埋(mai)下了"轉(zhuan)型之困(kun)"的(de)種子。業界對麥考(kao)林(lin)的(de)關注度持續(xu)下降，長期巨虧讓麥考(kao)林(lin)壓力山(shan)大。被(bei)收購是麥考(kao)林(lin)的(de)最佳出路(lu)，業績明顯改(gai)善。
【案例三】俏物悄語：“洋”模式簡單復制遭遇“水土不服”
倒閉時間：2014年3月
發(fa)展概述：2008年，國(guo)內限時搶購模式興(xing)起，俏物悄語平(ping)臺應(ying)運而(er)生，提(ti)供各(ge)品牌網絡(luo)特賣(mai)會。
2011年6月(yue)，俏物悄(qiao)語獲(huo)得經緯創投及今日資本4300萬美元投資，一度“風光無限”。
2012年，有(you)媒體(ti)曾曝出俏物悄語在資金鏈(lian)上出現困(kun)難，并有(you)大幅(fu)裁(cai)員的現象，但俏物悄語官方(fang)發出聲明否(fou)認該(gai)說法。
2014年3月25日(ri)，中(zhong)國電(dian)子(zi)商(shang)務研究中(zhong)心(100EC.CN)獨(du)家爆料(liao)，俏物悄語于24日晚(wan)宣布破產清算，CEO藍石失蹤數(shu)月，拖(tuo)欠上百名員(yuan)工數(shu)月工資(zi)。8月9日，藍石首度回應破(po)產原因是倉庫(ku)遭“內賊(zei)”私吞變(bian)賣(mai)12萬件貨(huo)物，致使(shi)公(gong)司(si)資金無法周轉。
分(fen)析師點評：中(zhong)國電子商務(wu)研究中(zhong)心(xin)網(wang)絡零售部助理(li)分(fen)析師孫璐(lu)倩(qian)認(ren)為，俏物(wu)悄語的商業(ye)模式是法國Vente-Privee.com的復制，生(sheng)搬硬套，未經“本土化”改良遭遇水土不服，加劇了公司的沒落。2013年，凡客、當當、京東紛紛涉足(zu)“限(xian)時(shi)特賣”業務，市場競爭加劇(ju)，俏物(wu)悄語生存狀況進一(yi)步惡(e)化(hua)。在追求規模(mo)、低(di)價的同時(shi)，忽略了企業利潤(run)，最后被資本‘綁架’，分(fen)崩離(li)析。
【案例四】飯統網：重運(yun)營模(mo)式錯失轉型時機(ji)遭行(xing)業淘汰
被收購時間：2014年(nian)4月
發展概述：2003年12月(yue)，飯統網(wang)上線(xian)，成為中國第一家免費提供餐(can)廳(ting)預(yu)訂服(fu)務(wu)、免費提供餐(can)飲優惠折(zhe)扣服(fu)務(wu)的在線(xian)餐(can)飲綜合服(fu)務(wu)企業。
據中國餐飲O2O網監(jian)測顯示，2008年6月，飯(fan)統網全資收(shou)購廣(guang)州(zhou)“天(tian)下飯(fan)莊”網站(zhan)，市場擴張(zhang);2008年7月，飯統(tong)網獲得(de)四家海外風險投(tou)資企業(ye)近(jin)3000萬(wan)元人(ren)民幣風投(tou)。;2014年(nian)4月23日，飯統網倒閉，CEO臧力(li)失(shi)聯，大部(bu)分員工11個月的工資被拖欠。
分(fen)析(xi)師點評：飯統(tong)網的模(mo)式比較重(zhong)，耗(hao)費(fei)大量人力成本資金。2010年起，“百團(tuan)大戰(zhan)”格局逐漸形成(cheng)，帶來巨(ju)大挑戰(zhan)，飯(fan)統(tong)網(wang)卻應對遲(chi)緩(huan)，在競爭中失去(qu)了(le)先機(ji)。飯(fan)統(tong)網(wang)運營(ying)戰(zhan)略搖擺不定(ding)，錯失移動互聯網(wang)的機(ji)遇。資金(jin)鏈斷裂，股權(quan)轉移紛爭，拖欠員工薪資，最終導致飯(fan)統(tong)網(wang)在餐飲O2O行業中走向滅亡(wang)。
【案例五】尊享網：貨源、流量瓶頸難突破導致“大(da)潰(kui)敗(bai)”
倒閉時間：2014年5月
發展概述：2010年(nian)，尊享網成立(li),并于2011年8月正式上線(xian)，提供(gong)奢侈品(pin)、時尚潮(chao)服(fu)、美容護膚等產(chan)品(pin)，服(fu)務高端用戶。
上(shang)線一個月后，尊享網獲得軟銀賽富千萬美金投資(zi)，成為史上(shang)最快拿到(dao)軟銀投資(zi)的商戶。上(shang)線4個月，創下了銷售記錄，完成了部分同(tong)類網(wang)站(zhan)一年的(de)銷售額。
2014年5月底(di)，CEO任(ren)柯霏發表微博(bo)聲(sheng)明：“總(zong)經理(li)以及股東(dong)身份已(yi)全部轉出，尊享(xiang)網也換管理(li)層運營(ying)，之后的一切運營(ying)狀(zhuang)況(kuang)，本人(ren)概不知(zhi)悉。”隨后，尊享(xiang)網已(yi)無法打開。
分析師點評：尊享網始終不能突破貨(huo)源(yuan)缺乏(fa)瓶(ping)頸，得不到(dao)品牌授權(quan),也沒有(you)合作伙伴的背書(shu)，很難獲得消(xiao)費者信(xin)任。尊享(xiang)網不接地氣，面向高端用(yong)戶，而這類用(yong)戶的忠誠度有(you)限(xian)。另(ling)外，為獲取流量大量燒(shao)錢營銷，導致資金鏈斷裂(lie)。貨源缺乏、假貨泛濫、購(gou)物體驗(yan)缺失、價格制約最終沒讓(rang)尊享(xiang)網挨(ai)過(guo)“寒冬”。
【案例(li)六】天品網：定位不(bu)清資金不(bu)足難捱同(tong)行打擊
被(bei)收購時間：2014年6月(yue)
發展概述：2012年8月，天品網上線，核心團隊主(zhu)要來自淘寶、盛大、凡(fan)客等，定位品牌特賣，并(bing)獲得(de)藍馳創投和軟銀(yin)中國千(qian)萬美元投資(zi)。
據中國時尚(shang)電商(shang)網(wang)(wang)監測(ce)顯示，天品網(wang)(wang)上線后曾(ceng)遭到(dao)唯品會的(de)封殺，供應商(shang)被告(gao)知不(bu)可向(xiang)天品網(wang)(wang)供貨。唯品會的(de)激烈反應給(gei)天品網(wang)(wang)增加了更多關(guan)注的(de)目光，但業內也擔(dan)心它是否能捱得過上市(shi)大佬(lao)的(de)打擊。
2014年6月，天(tian)品網(wang)(wang)被(bei)美麗(li)說(shuo)并(bing)(bing)購，并(bing)(bing)貼出公告(gao)，不(bu)再提供原有的(de)品牌特賣服務。隨后，天(tian)品網(wang)(wang)關閉。
分析師點評：同是時尚電商，天品網比唯品會(hui)起(qi)步晚4年，在時(shi)機(ji)上無競爭優勢。唯品(pin)會創始人是傳統(tong)商人，而天(tian)品(pin)網(wang)創始人及(ji)核心團隊(dui)主(zhu)要是互聯網(wang)出身(shen)，團隊(dui)缺乏商業(ye)意識。另外，天(tian)品(pin)網(wang)雖然是品(pin)牌特(te)賣運營模式，但(dan)定位(wei)仍不清晰。電商林立，天(tian)品(pin)網(wang)資金不足，競爭力薄弱(ruo)，最(zui)終(zhong)難捱(ai)大佬的打擊。
【案例七】髙街網：媒體思維經營模式難成“高階電商”
倒閉時間：2014年6月
發展(zhan)概述：2011年(nian)9月16日高街(jie)網上線，定位(wei)時(shi)尚名(ming)品(pin)限(xian)時(shi)特賣，以穿搭指導吸引成熟白(bai)領(ling)女性用戶，打破了電商“血拼”價格的(de)陳規。
上線伊(yi)始，已(yi)有多家知名VC與其洽談A輪融資事宜。高街(jie)網曾以大手筆收購gaojie.com域名，交易價達6位數。
2014年6月20日，高街(jie)網宣布關閉(bi)網站(zhan)，最后“黯(an)然離場(chang)”。
分(fen)析師點評：高街網定位名品特(te)賣，本(ben)小利薄，巨頭林立帶來壓力，成長空(kong)間被壓縮(suo)。2013年(nian)6月，唯(wei)品會發布獨家銷售協(xie)議，高街(jie)(jie)網斷了(le)糧，瀕臨被(bei)淘(tao)汰的(de)邊緣。另外，高街(jie)(jie)網自我宣傳力(li)度缺乏，沒(mei)有成功(gong)造勢，甚(shen)至在(zai)倒閉數十天后，消息才上了(le)各大新(xin)聞網站(zhan)。創始人李云用媒體思維來辦電商，注定了(le)高街(jie)(jie)網倒閉的(de)命運。
【案例八】夢芭莎：域名復雜不接地氣難免運(yun)營之困
被收(shou)購時間：2014年8月
發展概述：2006年12月，夢芭(ba)莎成立，定位于內衣垂直(zhi)網站，隨后迅(xun)速擴張(zhang)女裝(zhuang)、箱(xiang)包、鞋子等領(ling)域。
2007年(nian)—2013年(nian)，夢芭莎共獲得四輪(lun)國際風險資(zi)本投資(zi)，融資(zi)總金(jin)額達(da)“八九千(qian)萬美(mei)金(jin)”。
2014年8月，夢芭莎以2000萬美(mei)元低價(jia)被美(mei)國衣路集團(tuan)收(shou)購，團(tuan)隊裁員(yuan)至200人(ren)。
分析師點評：夢芭莎面臨傳統零售企業“觸電”壓力(li)，還承受(shou)蘑菇街、美麗(li)說等新興服裝(zhuang)平臺的(de)競爭壓力(li)。另外(wai)，夢芭莎域名“Moonbasa”，復雜難記，且與品牌不(bu)符(fu)，域名上(shang)不(bu)落地，運營上(shang)也就很(hen)難。當(dang)凡客(ke)vancl.com、唯(wei)品(pin)會vipshop.com域名(ming)全新升級后，夢(meng)芭(ba)莎仍“守舊不(bu)前”，最(zui)后不(bu)得不(bu)走上被收購之路。
【案例九】拉手網：“賠本賺(zhuan)吆喝”追求(qiu)規模難長足發展
被收購時(shi)間：2014年(nian)10月(yue)
發展概述(shu)：2010年(nian)3月，拉手網(wang)成立(li)，同年4月獲(huo)得(de)天使投資泰山(shan)創投的(de)注(zhu)資，6月獲(huo)得(de)金沙江(jiang)創(chuang)投(tou)(tou)等投(tou)(tou)資(zi)機構(gou)的500萬美元A輪股權(quan)融資(zi)和(he)500萬美元的財務(wu)借款(kuan)。2011年4月，拉手網(wang)完成第三輪1.11億(yi)美元融資。
2011年(nian)10月(yue)29日(ri)，拉手網赴美啟動IPO，估值(zhi)高達11億(yi)美元。
2014年8月(yue)，拉(la)手網再次獲投。2014年(nian)10月，三胞集團正式入主拉手網。
分(fen)析(xi)師點評：2011年沖擊IPO失敗后，拉手網(wang)元氣大(da)傷，慢慢跌出了團購(gou)網(wang)站(zhan)第一梯隊(dui)，市場份(fen)額(e)銳減。雖然在2012年(nian)“千(qian)團大(da)戰”中(zhong)存活下來，但在極速融資后，拉(la)手(shou)網規(gui)模至上的經營思(si)路背后是之前的組織架構和管(guan)理(li)機制(zhi)不能滿足(zu)迅速擴張(zhang)的人(ren)力資源，瘋狂燒錢，一度陷(xian)入內耗之中(zhong)，“賠本賺(zhuan)吆喝(he)”終(zhong)究不利于拉(la)手(shou)網長足(zu)發(fa)展。
