傳(chuan)統企業(ye)轉型移動互聯(lian)網, 四(si)種模式嘉定有機玻璃制(zhi)作該(gai)選哪一種?

傳統企業(ye)正在遭受移動(dong)互聯網越(yue)來越(yue)猛(meng)烈的(de)(de)沖擊(ji)。許多(duo)傳統企業(ye)發(fa)現，自家同類的(de)(de)商品在網上熱銷，但價格已經(jing)低(di)到了(le)自己無法想象的(de)(de)程(cheng)度(du)；有的(de)(de)傳統企業(ye)發(fa)現，舊有的(de)(de)生意似乎還能繼(ji)續。

　　但問題在(zai)于整(zheng)(zheng)個行業(ye)的(de)規則(ze)完全變了(le)，一群站在(zai)門(men)口的(de)野蠻人代替了(le)原來(lai)的(de)老面孔(kong)。也(ye)有的(de)傳(chuan)統企業(ye)，其生存已經開始舉步維艱，因為(wei)它所(suo)處的(de)行業(ye)正在(zai)被(bei)移動互聯網整(zheng)(zheng)體(ti)摧毀(hui)。

　　那么，傳統企業應(ying)該(gai)采取(qu)怎(zen)樣的戰略(lve)應(ying)對這樣的挑(tiao)戰？

　　嘉定有機玻璃制作: 傳統企業向移動互聯(lian)網(wang)轉(zhuan)型的四種模式

　　模(mo)式一：表示在(zai)移動(dong)互聯網沖擊(ji)下(xia)，該企業(ye)的盈利模(mo)式并(bing)未(wei)發生(sheng)質變(bian)，自(zi)(zi)己(ji)(ji)的核心收入還(huan)(huan)沒有被傷及。例如(ru)，一些制(zhi)造型企業(ye)，雖然(ran)感(gan)覺電(dian)子商務對自(zi)(zi)己(ji)(ji)有影響，但還(huan)(huan)沒有傷筋(jin)動(dong)骨。在(zai)這種情(qing)況下(xia)，絕大部分企業(ye)的選(xuan)擇(ze)是(shi)“競爭力提升”主要是(shi)通過增強產品競爭力和渠道(dao)競爭力，如(ru)開展電(dian)子商務渠道(dao)建設等來(lai)進行能(neng)力強化。

　　模式二：表示移動互聯網對企業的沖擊雖還沒到傷筋動骨的程度，但行業的生意規則已經開始發生變化。例如，在零售商場，整體市場仍處于增長之中，但移動互聯網已經開始改變了行業的生意特點，團購、O2O等正在全(quan)面爆(bao)發(fa)。在這種情況下，需要(yao)奉行(xing)“商業(ye)模(mo)式創新”，主(zhu)要(yao)是(shi)進行(xing)商業(ye)模(mo)式創新。

　　模式三：表示盡管行業最主要的游戲規則沒有變化，但移動互聯網已經沖擊到了該企業最核心的業務單元，面臨極大的生存危機。例如，中國的紙媒，在2013年陷入了集(ji)體性的危機之中。在(zai)這種情況下，需要通過組織的改革、裂變尋求再生(sheng)，我們(men)稱之為“組織裂變”。

　　模式四(si)：表示(shi)整(zheng)個行(xing)業(ye)正在經歷巨(ju)(ju)變(bian)，生(sheng)意(yi)的(de)規則變(bian)了(le)，同時移動(dong)互(hu)(hu)聯網跨界的(de)進入深度極深，整(zheng)個行(xing)業(ye)的(de)生(sheng)態(tai)體系已經被改變(bian)了(le)。例如，在智(zhi)能電視、互(hu)(hu)聯網視頻的(de)相互(hu)(hu)推(tui)動(dong)下，整(zheng)個電視行(xing)業(ye)的(de)生(sheng)態(tai)整(zheng)體正在發生(sheng)變(bian)化，在這種情(qing)況下，企業(ye)需(xu)要(yao)通過“生(sheng)態(tai)重塑”來確保在巨(ju)(ju)變(bian)中(zhong)生(sheng)存。

　　嘉定有機玻璃制(zhi)作: 傳統(tong)企業轉型(xing)模(mo)式一：競(jing)爭力提升(sheng)

　　許多(duo)企業(ye)(ye)的(de)決策者看到了移動互聯(lian)網的(de)威(wei)力，但認(ren)為這(zhe)(zhe)種沖擊剛剛初露端倪，還(huan)沒有對自己的(de)核(he)心業(ye)(ye)務傷筋動骨，行業(ye)(ye)的(de)游戲規則(ze)也(ye)沒有發(fa)生質變，這(zhe)(zhe)種情況下，選(xuan)擇把(ba)產品(pin)做得更(geng)好好或(huo)把(ba)渠道(dao)做得更(geng)寬(kuan)，是最普遍的(de)戰略選(xuan)擇。

　　以路由器行業為例。2013年，被稱為“智能路(lu)由器(qi)元(yuan)年”。傳(chuan)統(tong)的(de)(de)家用(yong)路(lu)由器(qi)功能主要是網絡(luo)(luo)(luo)共(gong)享、有(you)線轉無線、寬帶撥號(hao)等，而(er)所謂智能路(lu)由器(qi)，則(ze)開始強化家用(yong)路(lu)由器(qi)在多撥、脫(tuo)機下載(zai)、網絡(luo)(luo)(luo)存儲(chu)、遠程管理等方面(mian)的(de)(de)功能，如果(guo)把智能路(lu)由器(qi)視(shi)為家庭網絡(luo)(luo)(luo)中心(xin)的(de)(de)話，它未來不(bu)僅可以(yi)(yi)控(kong)制(zhi)網絡(luo)(luo)(luo)，甚至可以(yi)(yi)控(kong)制(zhi)網頁、控(kong)制(zhi)應(ying)用(yong)、向用(yong)戶(hu)推薦網址和商(shang)品。換言之，它可以(yi)(yi)視(shi)為是移動互聯(lian)網世界(jie)的(de)(de)一個重要入口，在各方力(li)量的(de)(de)作(zuo)用(yong)下，傳(chuan)統(tong)的(de)(de)家用(yong)路(lu)由器(qi)行業正在經歷一場變革與洗牌。

　　這個市場的基本格局是，市場的傳統主導者是普聯、磊科、騰達等企業，百度、360、小米、極路由(you)等(deng)具有“互聯網思維”的(de)企(qi)業虎視眈眈，謀求進(jin)入。在(zai)這種情況下，在(zai)位企(qi)業普遍選(xuan)擇“競(jing)爭力提升(sheng)戰略”，即提升(sheng)路由(you)器產品的(de)功能(neng)或性能(neng)，以(yi)抵抗競(jing)爭者進(jin)入，普聯的(de)TP-Link在長期主打穿墻這一特色基(ji)礎上，發布了TPmini，這是(shi)一款能當(dang)路由器的(de)安卓機頂盒。磊(lei)科(ke)與360推出主(zhu)打安全的第2代安全路由器NI360，與迅(xun)雷也(ye)攜(xie)手推出主打下載的路由器。

　　再以(yi)汽車行業為(wei)例。在互(hu)(hu)聯網、物(wu)聯網的作用(yong)下(xia)，汽車業也正在發生變化(hua)，正如李書福所(suo)說“互(hu)(hu)聯網倒逼(bi)(bi)可以(yi)把人逼(bi)(bi)死、把企業逼(bi)(bi)垮，其實就是革命，只不過是個不一樣的表達方式。”

　　此外(wai)，可(ke)以看(kan)到，汽(qi)車(che)業(ye)的(de)轉(zhuan)型戰略重點放在產(chan)品競爭力提(ti)(ti)升(sheng)上，汽(qi)車(che)業(ye)的(de)大佬們，包括沃爾沃、奧(ao)迪、奔馳、福特(te)等(deng)很(hen)多(duo)公司都看(kan)好發動(dong)(dong)機小排量化、電驅動(dong)(dong)化和自動(dong)(dong)駕(jia)駛智能化的(de)趨勢，竭盡全力把汽(qi)車(che)的(de)硬件功能和性(xing)能提(ti)(ti)升(sheng)到極致，以此與(yu)互聯網公司對抗。

　　傳統路由器(qi)企業和傳統汽車企業都把(ba)自己的重點放在提升產(chan)品競爭(zheng)力，以此與虎視眈(dan)(dan)眈(dan)(dan)的后進入者抗衡。

　　此(ci)類轉型(xing)模(mo)式(shi)的(de)(de)優點(dian)在(zai)(zai)于(yu)，它離企業(ye)既有(you)的(de)(de)核(he)心能(neng)力比較接近，只是相當于(yu)在(zai)(zai)既有(you)能(neng)力基礎上進行(xing)優化(hua)(hua)或升級，沒(mei)(mei)有(you)對(dui)(dui)于(yu)企業(ye)肌體進行(xing)顛覆性的(de)(de)改(gai)革，比較便于(yu)企業(ye)實施。但此(ci)類模(mo)式(shi)的(de)(de)最(zui)大缺點(dian)在(zai)(zai)于(yu)，它的(de)(de)前提是假定本行(xing)業(ye)的(de)(de)盈利(li)模(mo)式(shi)沒(mei)(mei)有(you)發生(sheng)劇烈變化(hua)(hua)、對(dui)(dui)跨(kua)界對(dui)(dui)手的(de)(de)沖擊是可以抵御的(de)(de)。

　　在商(shang)業實踐中(zhong)，這樣的前提假定通常都蘊(yun)藏了(le)極(ji)大的風險，它有可(ke)能使企業失去了(le)進(jin)行(xing)更劇烈變革轉型(xing)的洞(dong)察(cha)力。

　　今天的傳統路由器廠家，事實上正籠罩于小米、360、百度極有可(ke)能(neng)祭(ji)出的“硬件免(mian)費(fei)”策略陰影之下；今(jin)天的傳統汽(qi)車廠家，也正(zheng)在忐忑地看著tesla對(dui)汽車業即將到來(lai)的(de)(de)沖擊。競(jing)爭力提升，對(dui)它們也許是(shi)穩妥(tuo)、可行的(de)(de)戰略(lve)，但(dan)也可能使失之保守的(de)(de)戰略(lve)。

　　嘉定有機玻璃制作: 傳統(tong)企業(ye)轉型模(mo)式(shi)二(er)： 組織(zhi)裂(lie)變

　　如果一個(ge)企業，過去(qu)統治(zhi)它的(de)是嚴謹的(de)流程和(he)幾(ji)十年不變的(de)習慣，這樣的(de)企業在移動互聯網沖擊下會顯得尤為不適(shi)，甚至無法生存。如上海老報(bao)紙《新聞(wen)晚報(bao)》停刊(kan)。

　　按照前述的(de)戰略矩陣(zhen)模型分析(xi)，新(xin)媒體已經嚴(yan)重分流(liu)侵(qin)蝕了傳統媒體的(de)訂閱(yue)收入和(he)廣告收入，此(ci)外，該行業即便全面進入新(xin)媒體階段，以廣告為主(zhu)的(de)核(he)心(xin)盈利模式并沒有改變，因此(ci)對(dui)應在核(he)心(xin)收入遭到嚴(yan)重侵(qin)蝕下的(de)“組織裂變”。《中(zhong)國經營報》的(de)戰略轉型即屬(shu)于典型。

　　《中國經(jing)營報(bao)》作為具有一(yi)定影響力(li)的(de)(de)(de)傳統(tong)財經(jing)類報(bao)紙，也不可(ke)避免地遭遇到(dao)新(xin)媒體咄(duo)(duo)咄(duo)(duo)逼人的(de)(de)(de)替代沖擊，在報(bao)社(she)李佩鈺社(she)長致全(quan)體員工(gong)公開信(xin)中，可(ke)以看到(dao)決策(ce)層(ceng)的(de)(de)(de)轉(zhuan)型思(si)考(kao)：

　　“平面媒體(ti)(ti)的(de)黃金十(shi)年，既是(shi)一(yi)種(zhong)恩賜，也(ye)是(shi)一(yi)種(zhong)傷害。它導致(zhi)的(de)結果是(shi)，在(zai)(zai)中(zhong)國所有(you)行業中(zhong)，平面媒體(ti)(ti)是(shi)整體(ti)(ti)經營水(shui)平最低、最為粗放的(de)行業，導致(zhi)我們在(zai)(zai)產業冬(dong)天到來(lai)之際(ji)一(yi)度驚慌失措。”

　　“對于(yu)很多(duo)同(tong)行(xing)來說，“把字(zi)印在紙上”就是(shi)(shi)報紙存在的(de)(de)原理，是(shi)(shi)報社日(ri)復一(yi)日(ri)運轉的(de)(de)邏輯，是(shi)(shi)很多(duo)人(ren)全(quan)部的(de)(de)技能所(suo)在，也是(shi)(shi)一(yi)個雖(sui)然日(ri)漸勢微但(dan)仍然有(you)效的(de)(de)商業(ye)模(mo)式。改變(bian)它的(de)(de)難度不亞(ya)于(yu)推倒重來。這么看來，沒落的(de)(de)不是(shi)(shi)平面(mian)媒體，而是(shi)(shi)被(bei)“平面(mian)化”的(de)(de)思維，是(shi)(shi)被(bei)磨平的(de)(de)進(jin)取心，是(shi)(shi)業(ye)者自我膜拜所(suo)營(ying)造出的(de)(de)高貴(gui)冷艷(yan)的(de)(de)假象(xiang)。”

　　“明年，這(zhe)個報社沒(mei)有基于傳(chuan)統官(guan)媒的(de)(de)(de)各層(ceng)干部了，廣告部門沒(mei)有了，取(qu)而代(dai)之的(de)(de)(de)是像互聯網公(gong)司一樣的(de)(de)(de)形形色色的(de)(de)(de)項目團隊。請(qing)不要懷疑，這(zhe)就是我(wo)們的(de)(de)(de)未來，是我(wo)們無可(ke)回避的(de)(de)(de)改變。”

　　“這一次機構調(diao)整唯一的(de)(de)原(yuan)則就(jiu)是以客戶需(xu)要為(wei)(wei)中心，為(wei)(wei)導向(xiang)。未來，我們的(de)(de)所有業務(wu)都是圍繞(rao)客戶需(xu)要展開的(de)(de)。市場(chang)開拓(tuo)方(fang)面的(de)(de)崗(gang)位(wei)會(hui)大(da)大(da)增多，為(wei)(wei)出版流(liu)程服務(wu)的(de)(de)崗(gang)位(wei)會(hui)大(da)為(wei)(wei)減少。”

　　“未來的(de)(de)(de)中(zhong)國經(jing)營(ying)報社是一個扁平(ping)化的(de)(de)(de)組織(zhi)，沒有社委(wei)會，沒有過多的(de)(de)(de)層級結(jie)構(gou)。除了行(xing)政(zheng)、法(fa)務、財務、人力資源、后期(qi)制作這(zhe)些(xie)“支持部(bu)門”，以(yi)及新(xin)聞中(zhong)心(xin)、網(wang)絡中(zhong)心(xin)這(zhe)樣的(de)(de)(de)“平(ping)臺部(bu)門”之(zhi)(zhi)外，其余的(de)(de)(de)全(quan)部(bu)是以(yi)“產品”為中(zhong)心(xin)的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)團(tuan)隊(dui)。這(zhe)樣的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)團(tuan)隊(dui)將來也許會有十幾(ji)個之(zhi)(zhi)多，并(bing)且它的(de)(de)(de)存(cun)在也是動(dong)態(tai)的(de)(de)(de)，贏利即生(sheng)，虧損(sun)即亡。團(tuan)隊(dui)內部(bu)的(de)(de)(de)結(jie)構(gou)也是扁平(ping)的(de)(de)(de)，以(yi)產品經(jing)理和(he)客(ke)戶經(jing)理為代表，實現(xian)不(bu)同(tong)工種(zhong)人員的(de)(de)(de)跨界合(he)作。不(bu)同(tong)項(xiang)目(mu)(mu)團(tuan)隊(dui)之(zhi)(zhi)間，也許會存(cun)在某(mou)種(zhong)競爭，但更多的(de)(de)(de)應該是為響應客(ke)戶需求而(er)進行(xing)協同(tong)作戰，相互(hu)取長補短，共同(tong)營(ying)造生(sheng)態(tai)化、“動(dong)成長”的(de)(de)(de)新(xin)型組織(zhi)形態(tai)。”

　　在組(zu)織進入到危機時刻，劃小核(he)算單元，減少管(guan)理層級，資源(yuan)向前傾斜，業績(ji)收(shou)入捆綁的阿米巴經(jing)營模式，越來越被認為是轉型期(qi)企業釋放變(bian)革能(neng)力(li)，鼓勵絕(jue)地求生的重要(yao)戰略。

　　與之類似的是中國電信，其傳統核心業務話音、短彩信正受到微信等OTT業(ye)務的強烈沖(chong)擊，中國電(dian)信從2013年開(kai)始，積極(ji)推進“一去(qu)兩化”戰略，即去(qu)電(dian)信(xin)化、市場化、差異(yi)化，戰略中的重要內容就是(shi)全(quan)面劃小(xiao)核算單元，積極(ji)推進團隊(dui)承包制，試圖通過組織活(huo)力的激(ji)發，來給(gei)中國電(dian)信(xin)這個龐(pang)然大物帶來再成長的新動力。

　　在(zai)(zai)傳統企(qi)業轉(zhuan)型過程中(zhong)，以組織(zhi)的(de)裂(lie)變(bian)(bian)帶來創新的(de)解放(fang)，事實上是(shi)極為重要(yao)的(de)戰略之一(yi)，但大部分企(qi)業的(de)問題在(zai)(zai)于，缺(que)少及時(shi)裂(lie)變(bian)(bian)的(de)勇氣(qi)與果敢，往(wang)往(wang)等到(dao)了(le)面臨危機的(de)情況下(xia)才進行無奈的(de)組織(zhi)變(bian)(bian)革。事實上，如果在(zai)(zai)轉(zhuan)型初期就能(neng)未雨綢繆(mou)地進行相應的(de)組織(zhi)變(bian)(bian)革，會使得轉(zhuan)型成功概率大增。

　　嘉定有機玻璃制(zhi)作(zuo): 傳統企業(ye)轉(zhuan)型(xing)模式三：商業(ye)模式創新(xin)

　　許多(duo)生(sheng)意，在悄然間，其價值源泉(quan)正(zheng)在發生(sheng)變化(hua)。這種變化(hua)通常并(bing)(bing)不取決于企業的意志，而是由客(ke)戶的需求變遷、技術進步、競爭對手創(chuang)新(xin)綜(zong)合(he)作用而成。一個企業如果真正(zheng)想做百年(nian)(nian)老年(nian)(nian)，就(jiu)不能抱(bao)殘(can)守(shou)缺，而必須敢于提出新(xin)的盈利模(mo)式構思，并(bing)(bing)有能力付諸實現(xian)。

　　零售業，是受到電商沖擊最劇烈的行業，馬云認為到了2020年，線上的商品(pin)零售(shou)總額將(jiang)達到(dao)社會(hui)總商品(pin)零售(shou)總額的50%，他在跟王(wang)健林打賭時(shi)說(shuo)“正創(chuang)造一萬億的(de)不是(shi)馬云，創(chuang)造一萬億的(de)是(shi)年輕(qing)人(ren)，‘90后’、‘80后’，我們(men)在(zai)街上不會點頭的(de)快遞人員(yuan)，他們(men)正在(zai)改變(bian)今天(tian)的(de)中國經濟，而只有他們(men)才是(shi)未來經濟的(de)希望。

　　所以我(wo)不是(shi)取代(dai)你(ni)，而(er)是(shi)幫助他(ta)們取代(dai)你(ni)。”馬(ma)化騰也雄心(xin)勃勃地(di)(di)預言(yan)：“電商已經不可(ke)逆轉地(di)(di)走向顛覆(fu)實體的零售行業。”

　　在(zai)(zai)這(zhe)個此消彼長的過程(cheng)中，傳統(tong)的零售業(ye)(ye)正在(zai)(zai)醞(yun)釀巨變，正在(zai)(zai)經歷從實體到虛(xu)擬(ni)電(dian)商(shang)再到虛(xu)實結合(he)的商(shang)業(ye)(ye)大(da)變局。

　　設想以下的消費場景，假定一個消費者走入了一個Shopping Mall，她并沒有急于去購(gou)買自己(ji)(ji)需(xu)要的(de)(de)商品，而是(shi)(shi)在手機搜索(suo)框內搜索(suo)自己(ji)(ji)想要購(gou)買的(de)(de)商品，基于她所處的(de)(de)位置，搜索(suo)結果(guo)向她反饋的(de)(de)結果(guo)是(shi)(shi)：在整(zheng)個Shopping Mall里所有出售她所要購(gou)買物品的商店名稱、位(wei)置及價格(ge)，消(xiao)費(fei)者還可以按照銷售量、價格(ge)、折扣力度(du)等(deng)進行排(pai)序，在完成了整個過程之后，消(xiao)費(fei)者可以有的放矢地去購(gou)買了。

　　而在她買完東西之后，她又收到通知，她又會員卡的一家美容店正在面向會員搞促銷，優惠力度很大……基于移動互聯網和大數據的O2O模式，就是發(fa)揮傳(chuan)統實體(ti)店(dian)面的(de)優勢，使同(tong)處一地的(de)消費者中(zhong)與周邊的(de)各種各樣(yang)的(de)商(shang)品和服務資源之間，更加(jia)便(bian)(bian)捷地相互(hu)發(fa)現，產生(sheng)交互(hu)和連(lian)接，再疊(die)加(jia)上前(qian)面提(ti)到的(de)分類信息、搜索比價、折扣對照，可以極大的(de)豐富用戶在場景中(zhong)的(de)消費體(ti)驗，使消費者的(de)尋找、挑選、交易、交付更加(jia)便(bian)(bian)利而(er)自然。

　　最重要的是，傳統零售業在深度介入O2O模(mo)式創新(xin)的(de)過程中(zhong)，可以開掘出全(quan)新(xin)的(de)盈利模(mo)式。

　　2013年(nian)10月(yue)，蘇寧以4.2億美元收購了全面覆蓋網頁端、PC端(duan)、手機端(duan)、Pad端及(ji)率先(xian)進軍互聯網電視的網絡視頻媒體PPTV，想借(jie)此進軍OTT，探索互動視(shi)頻(pin)購物、劇情植入(ru)式消費、精準客戶推(tui)廣等視(shi)頻(pin)與電商的全新結合模式。

　　蘇寧還在硅谷核心城市帕洛阿托（Palo Alto）設立了(le)硅(gui)谷(gu)研(yan)究院，從事搜(sou)索、大數據以及高性能計算等方面(mian)的(de)研(yan)究。

　　張近東說，在蘇寧向電商轉型的過程中，“線上線下融合的O2O新(xin)模(mo)式，既超越(yue)了(le)傳統實體零售的管理水平，也超越(yue)了(le)傳統純電商(shang)平臺的技術局限，是一種全新(xin)的、面向未(wei)來的、真正順應了(le)消費(fei)者(zhe)需求的顛覆性(xing)模(mo)式”。

　　這也是他在全球科技之巔硅谷設立研發中心的探索初衷。在張近東看來，“推動零售業的第三次浪潮已經到來，即把線上便利性與線下體驗功能融合起來的O2O模式”。

　　在線上，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，在線下，全店開通免費Wi-fi、實(shi)行全(quan)產(chan)品(pin)的電子價簽、布設(she)多媒體(ti)的電子貨架，利用互聯網、物(wu)聯網技術收(shou)集分析各種消(xiao)費行為，推進(jin)實(shi)體(ti)零售(shou)進(jin)入大數(shu)據時代。零售(shou)業盈利模式將在移動互聯網和大數(shu)據的驅動下，從靠(kao)占據壟斷(duan)地位賺取利潤(run)，逐漸轉向(xiang)為用戶

　　提(ti)供深度服務(wu)賺(zhuan)取利潤。

　　作為一種戰略，“商業模式創新”是一種典型的探索性戰略，在戰略的探索過程中必然面臨種種不適，蘇寧在2013年前(qian)三季度財(cai)報虧損，就是戰略探索必然要支付的代價。

　　傳統企業轉型模式(shi)四：生態重(zhong)塑

　　隨著智能手機、平板電腦、4G等新技術的快速滲(shen)透(tou)，移動互(hu)聯網已經越來(lai)(lai)越深入地(di)影(ying)響(xiang)到(dao)傳統行(xing)業(ye)。如同一個外來(lai)(lai)隕石擊中(zhong)地(di)球一樣，移動互(hu)聯網會對整個生(sheng)態(tai)體(ti)系(xi)產生(sheng)影(ying)響(xiang)，導致舊有生(sheng)態(tai)體(ti)系(xi)坍塌。

　　在這樣的情況下，傳統(tong)企業(ye)(ye)想要生存，就不僅要實現(xian)自我(wo)救贖，而(er)是(shi)要搭建全(quan)新(xin)的生態體(ti)(ti)系。其中非常典型(xing)的是(shi)電(dian)視產業(ye)(ye)。

　　電視產業正處于舊生態體系坍塌，新生態體系形成的關鍵時期。截至2013年(nian)年(nian)底，電視機用(yong)戶總存量5.5億臺，其中智能電視(shi)9100萬臺，機頂(ding)盒總存量1500萬(wan)臺。根據預測，到2015年底，國內(nei)聯網(wang)電視(shi)用戶總存量(liang)將達1.7億(yi)臺以上，OTT機頂盒將達到3000萬臺(tai)以上，互聯網電視終端總(zong)量將達到2億臺，5年后即2018年電視機將基本實現全部智能化。

　　隨著智能手機、平板電腦的不斷普及，PC和(he)手持終端(duan)已經大幅分流了電視(shi)機上(shang)的(de)收(shou)視(shi)時長。基于互(hu)聯網平臺和(he)渠(qu)道(dao)的(de)網絡視(shi)頻具備的(de)隨(sui)時、隨(sui)地(di)、海量、免費、多屏、社交(jiao)、移(yi)動、個性化等技術和(he)業務優勢，智能手機和(he)PAD正在(zai)成為個人的娛樂和信息消(xiao)費(fei)中(zhong)心。隨著多(duo)屏、多(duo)碼流、UI、UE、社交、移動(dong)化(hua)的不斷成熟，電視機(ji)將快逐漸淪為大屏(ping)顯(xian)示(shi)器。

　　互聯網企業跨界進入電視終端產業，使用互聯的基礎業務免費、基礎用戶免費的方式擴大用戶，提升電視機上的視頻流量。決定了互聯網企業必然無意在電視機終端上賺錢，可以零利潤甚至貼補終端的方式發展智能電視機和OTT機(ji)頂盒。這種方式將給傳統電(dian)視廠商以(yi)致(zhi)命一擊。

　　2015年(nian)底互聯網(wang)電視的總活躍(yue)用戶將達(da)到1億以上，占到目(mu)前有(you)線電(dian)視總用戶(hu)的(de)一半左右。當互(hu)聯網電(dian)視用戶(hu)習(xi)慣(guan)了免(mian)費、個性(xing)化的(de)收(shou)視之后(hou)，拋棄有(you)線電(dian)視不可避免(mian)。5年后互(hu)(hu)聯網電視活躍用戶(hu)將(jiang)超過有線(xian)電視用戶(hu)。有線(xian)電視的(de)市(shi)場份(fen)額將(jiang)逐漸(jian)被互(hu)(hu)聯電視所取(qu)代。

　　互聯(lian)網(wang)視(shi)頻將最(zui)終(zhong)主導視(shi)頻產業，取(qu)代電視(shi)臺、有線(xian)電視(shi)成為(wei)用戶收(shou)看視(shi)頻的主要方(fang)式。

　　當互聯網視頻有了數千萬級的活躍用戶之后，除了直接分流有線電視、IPTV的用戶，分(fen)流(liu)廣(guang)告份(fen)額，也(ye)將迎(ying)來中(zhong)國付費電視(shi)新的起(qi)點。由(you)于互(hu)聯(lian)網電視(shi)的優勢（隨時、隨地、海(hai)量、免費、多屏(ping)、社(she)交、移動、個(ge)性化等(deng)），擁有優質內容(rong)的互(hu)聯(lian)網電視(shi)服務提(ti)供商將在細分(fen)市場上成功收費，如優質電影包、獨(du)家電視(shi)劇、兒童節(jie)目(mu)(mu)、中(zhong)小學教育(yu)、職業教育(yu)等(deng)節(jie)目(mu)(mu)。

　　未來電視機的盈利模式是，彩電廠除了設備硬件收入，還有另外三個賺錢的途徑——內容分成、應用分成和廣告分成。如用戶在觀看了付費的影視內容后，彩電廠就可以和華數、騰訊視頻等視頻內容提供商分成；用戶下載了APP應(ying)用，彩電廠也可以與APP的開(kai)發者分(fen)成；今后電視界面(mian)就是一個(ge)媒體，可以(yi)產生廣告收入(ru)。

　　電視產業正在經(jing)歷的(de)變(bian)革，也許是(shi)整(zheng)(zheng)個產業誕生以(yi)來最劇烈的(de)一場變(bian)革。身(shen)在其中的(de)企業必須進行適應性戰略調(diao)整(zheng)(zheng)。中國的(de)幾大傳統彩電巨頭，正不約(yue)而同地走向完善整(zheng)(zheng)個生態體系的(de)道路。

　　正如(ru)康佳集團(tuan)董事局(ju)主席侯松容所說，智(zhi)能電(dian)視催(cui)生(sheng)(sheng)的(de)(de)不僅是(shi)令人眼(yan)花繚亂的(de)(de)各種(zhong)應用(yong)，更是(shi)一個個獨立的(de)(de)產(chan)業(ye)生(sheng)(sheng)態系統，“生(sheng)(sheng)態系統”的(de)(de)構建正在成為企業(ye)之間競(jing)爭(zheng)的(de)(de)重中之重。

　　TCL、創維(wei)、海信、長虹、康佳等國(guo)內主流彩電廠都制訂了(le)智能(neng)戰略，正積極(ji)打造從(cong)硬件、軟(ruan)件、內容、服務到(dao)渠道的智能(neng)產業鏈。創維(wei)建了(le)酷開網，TCL設立了(le)歡網(wang)。

　　最近幾年還紛紛與CNTV、百視(shi)通、華數、南方傳(chuan)媒等國(guo)內七大互聯網視(shi)頻內容牌(pai)照商，以及(ji)科大訊飛、金山、銀(yin)聯等語音控制(zhi)、云存儲、金融的(de)服務商結盟，豐富電(dian)視(shi)機的(de)內容和智能功能。

　　在全新的智能“生態”構建中，海信收購了一個加拿大的安卓系統開發團隊；創維專門成立了軟件研究院；TCL將智(zhi)能(neng)手機和(he)智(zhi)能(neng)電(dian)視的(de)軟件(jian)開發團隊進行整(zheng)合(he)；長(chang)虹建立了2000人的智能軟(ruan)件開發隊(dui)伍。在操作系統方面，TCL、長(chang)虹、海信合作(zuo)的“中智盟”發(fa)布了全球首個(ge)針(zhen)對智能電視的操作(zuo)系統(tong)，海信發(fa)布了海安系統(tong)，創維發(fa)布了“天賜系統(tong)”。

　　作為“生(sheng)(sheng)態重塑”的奉行(xing)者(zhe)(zhe)，試圖重塑電視產業(ye)(ye)生(sheng)(sheng)態的傳統企業(ye)(ye)們(men)還在路上(shang)，難(nan)言勝敗(bai)。它們(men)需(xu)要把自己定位為新(xin)(xin)的電視產業(ye)(ye)生(sheng)(sheng)態的平臺領導者(zhe)(zhe)，必須依靠整個(ge)商業(ye)(ye)生(sheng)(sheng)態體系(xi)及創(chuang)新(xin)(xin)網絡，來生(sheng)(sheng)產使(shi)其自身(shen)的平臺更(geng)具有(you)價(jia)值的補(bu)足(zu)品，使(shi)其平臺盡可能取得(de)成功。

　　奉行“生態(tai)重塑”的(de)平臺(tai)領導者(zhe)必須認(ren)識到(dao)，在(zai)移動互(hu)聯網時代商業進化的(de)真正(zheng)實(shi)質是，企(qi)業越來越多的(de)資產位于其邊(bian)界(jie)之外，一個平臺(tai)型企(qi)業在(zai)很(hen)大程度上取決于該組織(zhi)與生態(tai)相(xiang)連接的(de)能力(li)。

　　作(zuo)為平臺領導者為了持久的生(sheng)(sheng)存與成功，必須要通過自己的努力，建立(li)并維持與平臺相接連的生(sheng)(sheng)態體系。平臺領導者的使命和職責(ze)就是(shi)付出努力推進整個生(sheng)(sheng)態體系成員的共同演(yan)化(hua)，這將取得激動人心的轉(zhuan)型(xing)成果。

　　嘉定有機玻璃制作: 傳統企業轉型的模式選(xuan)擇

　　本(ben)文所提出的傳統企業四中轉(zhuan)型(xing)(xing)模(mo)(mo)式：“競爭力(li)提升(sheng)”、“組織裂變”、“商業模(mo)(mo)式創(chuang)新”、“生態重塑”，事實上往往貫(guan)穿(chuan)了一個企業轉(zhuan)型(xing)(xing)的過程(cheng)。

　　從商業(ye)(ye)實踐來(lai)(lai)看(kan)，絕大(da)多(duo)數企(qi)業(ye)(ye)的(de)轉(zhuan)型失敗在(zai)于，初期過多(duo)寄托于產品和渠道的(de)競(jing)爭力改善，即希望通過“競(jing)爭力提升”來(lai)(lai)完成(cheng)轉(zhuan)型。發現沒有達到效果(guo)之后依次(ci)開啟“商業(ye)(ye)模式創(chuang)(chuang)新(xin)”“組(zu)織裂變”或“生態重塑”，但移動互聯網的(de)創(chuang)(chuang)新(xin)速度(du)已經等不及傳統企(qi)業(ye)(ye)緩慢(man)而遲滯的(de)長期試驗，這使得大(da)量的(de)傳統企(qi)業(ye)(ye)在(zai)轉(zhuan)型途中開始價(jia)值縮水乃至衰亡。

　　一個富有前瞻(zhan)性的(de)(de)戰略轉(zhuan)型管理，需要在剛剛嗅到危機的(de)(de)氣息的(de)(de)時候(hou)，也就是將生(sheng)態變(bian)革作(zuo)為頂層設計(ji)，在盈利(li)模式上(shang)積極探索新(xin)型模式，在組(zu)織資(zi)源配置模式上(shang)積極推進組(zu)織裂變(bian)，輔以產品和渠道的(de)(de)競(jing)爭(zheng)力提(ti)升，不如此不足以完成艱險萬分的(de)(de)戰略轉(zhuan)型動作(zuo)。

地處上海嘉定區的優酷亞克力制品工廠, 是嘉定有(you)機玻璃制(zhi)作行業(ye)的知名企業(ye), 以設備先進, 質量可靠, 交貨及時, 而廣業內好評.

上海優酷嘉定有機(ji)玻(bo)璃制(zhi)品: 2014年11月19日

優酷(ku)亞克力制品 : //miyusky.net/product/